我国现阶段工程项目管理新模式的研究 (2/1478)

谈国外工程管理动作模式
摘要： 随着近年来外商投资在我国的迅速发展，一批国外的工程管理公司（以下简称管理公司）开始进入我国的建设市场，带来一种全新的工程管理方式。笔者由于工作关系，有幸和来自不同国家和地区的工程管理公司有过业务上的合作，其中不乏世界知名的大公司，如英国的克瓦纳（KVAERNER）、新西兰的贝卡 （BECA）、澳大利亚的胡克一克莱蒙（HOOK—CRAME）和澳中（AUSINO）、美国的MEC，及新加坡的胜科（SEMCORP）等。通过几年的实践，本人亲自体验了多个不同国外管理公司的运作模式，对此有了一些粗浅的认识，在此向同行们作些介绍。 
关键词： 工程管理 项目管理 
应当承认，国外的管理公司经过长期的发展，具有一定经营规模和先进的管理水平。但国外管理公司与国内监理公司，就其管理目标和内容而言，具有共同点，无非是力图以最少的投资、最短的工期、最佳的质量完成一个项目。这与我们的“三控两管一协调”并无本质上的差异。但他们的三控制，无论是形式还是内容上都绝对没有被肢解，在具体运作上有其独到之处。简述如下： 
首先，国外的管理公司对业主提供的是一种全方位、全过程的服务。这与我们的代甲方有点类似，但并不完全相同。举例而言，在业主设立企业，取得土地使用权之后，管理公司就开始运作：为业主提供方案设计；选择勘探、设计、施工监理单位及主要设备的供货商；为业主在政府方面办理一切需要的手续，如规划、环保、消防、防疫、劳动安全报批以及质检、竣工验收、档案整理等。一般情况下，业主会关注和参与上述工作并最终与各承包商、供货商形成合同关系，但相信和依赖管理公司，绝对是以管理公司的工作为主。当然，管理公司收费与监理费相比非常高昂，对通讯、交通等办公条件要求也很高。 

 

总之，有管理公司参与的工程项目，业主多是一个功能非常弱化的角色。这与我国的业主大不相同。由于经济发展水平和以前的计划经济体制的影响，我国的业主总是把上述工程看作是莫大权利，不轻易让与他人，尤其在承包商的选择上。其实，权利与责任是孪生兄弟。 
从合同关系看，管理公司与业主、承包商与业主分别是各自合同的主体，这与我们的三方主体有相同之处。但是，管理公司是整个项目实施过程中的组织者、指挥者，它的权利比监理的权利要大许多，如确认分包商、合同范围内的工程量及造价变更、停工等，均无需经得业主同意；它要协调的主要是各承包商相互之间的关系而非业主与承包商之间的关系。 
第二，关于质量控制。管理公司对施工质量控制要点与我们有所不同。国外尤其是欧美国家的设计与我国的相比，显得相当保守甚至在我们看来是浪费；他们尽可能地采用著名品牌的设备和材料；他们的理念就是承包商应当也会格守诚实信用的原则来履行合同，而不会恶意地偷工减料。管理公司除非遇上一个非常糟糕的承包商，否则，它所花费的质量控制的精力远比我们要少，但这并不意味着他们不重视质量。比如钢筋验收，很少见到外方的工程师会去逐根核对数量和规模，倒是对保护层的要求非常苛刻。总的感觉，他们对一些细微的东西也看得比较重，比较注重外观，对破坏成品的行为更是深恶痛绝。 
第三，关于进度控制。管理公司一般都会采用一些计算机软件作进度计划控制，但他们的进度控制在手段理论上未必比我们强。一般在施工初期，工程进度能快则尽可能地快；遇上不利因素时，则尽量增大投资的方式来换取工期；比如雨天回填土难以保证质量，则采用碎石回填；要求承包商增加额外的劳力和设备等。一般每周例会都会讨论进度问题，他们只关心最近且可能会发生的工作内容，很少讨论长远的计划，对长远计划的预测性比我们差。他们会对承包商的劳力等提出具体的要求，当某些承包商实在无法按质量和进度要求完成规定工作时，则另行委托第三方完成该项工作，所需费用直接从该承包商工程款中扣除而无须经得其同意，这一点对我们而言是不可想象的。 
第四，关于投资控制。管理公司对业主负责，但在工程造价上有很大的权力，工程变更费用、进度款支付等都具有决定权。承包商只需要与管理公司打交道，无需经过业主。当然，管理公司会与业主协商，尤其牵涉到较大的资金时，要取得业主支持。当遇到一个差的管理公司，业主会有很大的损失。同时，施工承包合同大多采用单价合同，其最大的好处就是管理工程师能在最短的时间内计算进度款和了解某项变更所需的费用，能为他的决策快捷地提供依据。管理公司对工程进度款一般能按合同及时支付。 
第五，关于安全管理。管理公司对安全普遍比我们要重视。一方面，他们严格遵守我国相关的安全法律法规；另一方面，各管理公司均有自己的施工安全管理手册，大多数采用图文并茂的形式对诸如脚手架搭设、吊装、安全用电、高空作业、易燃有毒气体的使用以及劳动保护等作了详细的规定。其安全管理工程师权利也较大，如克瓦纳的安全总监，他独立于项目其它部门的工作，如安全不符合要求，他可以不许开工、要求停工、罚款甚至将违反规程的单位或个人驱逐出现场。我们要做到这一点恐怕还有相当的难度。 

自“鲁布革冲击”以来近20年间，工程项目部发展呈现出良好态势，实践表明，一个好的项目部，取决于一个好的项目经理，较高的思想政治素质是当好项目经理的前提。 
　　首先，有了高素质的思想品德、政治品德才能在工作中自觉地贯彻党和国家的方针、政策、法律法规以及企业的规章制度。工程项目法施工是施工企业工程管理的主要形式，项目部成立，项目经理处于主要领导位置，此时，项目经理思考问题，具有相对的独立性和自主性，在工作中的每一个环节，项目经理自身的政策水平，法律意识的强弱，制约着他的思维和行为。 
　　其次，有了高尚的思想政治素质，才能自觉地严格遵守企业的财经纪律。从事项目工作，项目经理有比较大的财权，是否和能否用好这个财权事关重大，尽管企业有一套财务法规，但由于有的项目经理思想政治素质较低，有意无意违反纪律和财务规定，给企业和项目工程造成重大经济损失和一系列问题，致使项目亏损，工人拿不到工资等等。有不少好的项目经理，既注重赚钱，又细心花钱，给项目和企业创造出了可观的经济效益，也是由于他们有较高的思想政治素质。 
　　第三，有高尚的思想政治素质，才能有良好的民主作风和务实的工作作风，才会团结和组织班子成员以及带动项目全体人员高速优质地干好工程。民主作风既是政治素质问题，又是向党向企业负责的原则问题，民主作风加强了，班子就有力量，工作就少失误和不失误，团队就和谐，项目部的工作要靠大家来做，班子成员要有团队精神，项目经理要学会和项目书记一道，协调好一班人，组织好管理人员，带领好施工人员，使大家心往一处想，劲往一处使，快速实现项目目标。